法人客満足度調査の結果報告書自体が、
貴社にとっての活きた教材。
加えて、一人一人の良い点・悪い点が明確化できるからこそ、
教育・研修に活用できる。
1）.優秀な社員のノウハウを組織に移譲
2）.個々の特性に応じた教育の投入による教育効果向上
KFSの「営業支援プログラム」では、「法人客満足度調査」をもとに”顧客に支持される営業活動”の像を具体化していきます。
例えば、営業マン向けでしたら、どのような営業活動を顧客が望んでいるのか？」といった内容です。
つまり、この法人客満足度調査自体が、
- 顧客ニーズを知る
- 顧客ニーズを充足させるために必要な活動の中身（活動内容指針）
を示すものですから、法人客満足度調査の結果報告書そのものが、貴社における”教育・研修の活きた教材”としてすぐに活用できるのです。
少し一般論になりますが、マネジメント用語の中には、【2：8の論理】と同じように、【2：6：2の論理】という言葉があります。
組織を眺めた場合、
上位2割＝働きもの、下位2割＝怠け者、 残り6割＝普通
という傾向が現れるといったものです。
そして、今までの経験から言えば、法人客満足度調査でも、営業マン別の診断結果は、下記の図のように、ピラミッドを2つ合わせたような、【2：6：2】に分布されるケースがよく見られます。
つまり、法人客満足度調査においても、
顧客からの評価が高い営業マン（チーム）2割の人と、
普通レベルの営業マン（チーム）6割、
評価の今一歩な営業マン（チーム）2割の人で構成されているというものです。
そして、教育・研修という観点から言えば、
- 2割の優秀な営業マン（チーム）は、「具体的には誰なのか？」を判別し、その優秀な営業マンのノウハウを社内に移譲していくこと
- 残りの評価が高くなかった営業マンに対して、それぞれの強み・弱みといった個人情報に基づいて、必要な教育・研修を実施していくこと
が組織全体の営業力の底上げに非常に重要な役割を果たすのです。
その点、法人客満足度調査は、以下のような2つの特徴があるからこそ、教育・研修というマネジメントテーマにおいても活用していくことができるのです。
＜KFSの法人客満足度調査の特徴＞
- 「顧客から見た評価」という明確な基準で （顧客満足度、顧客から見た自身のニーズの充足度）
- 対象となる営業マン（チーム、課、部）全てを定量的に数字をもとに具体的に個人名までプロットできる
1）.優秀な社員のノウハウを組織に移譲
顧客から支持されるNo.1営業マンの知恵を組織全体へ。
表彰の一歩、先を行く。
-「カリスマ営業マン」に語ってもらう
顧客からの支持No.1の理由-
本日の講師は、前回の法人客満足度調査で総合評価No.1を獲得した武田さんです。
【法人客満足度調査】は、顧客からの評価結果をブレイクダウンし、本部、部、課、チーム、個人など、それぞれの中での優劣を明確化することから始まります。
取り扱う商品＆サービス、競合環境、etc.、営業環境としては、同じ会社の中なのだから、当然、戦う条件は同じです。
しかしながら、環境が厳しければ厳しい中であっても、前の図のように、
【顧客から支持される営業マン（チーム）】と【そうでない営業マン（チーム）】”とに結果は分かれるのです。
【法人客満足度調査】では、顧客からの評価として、数字で定量的に結果が明確化されるからこそ、
「評価を分けた分岐点＝私とあの人では、同じ製品＆サービスを売っているのに評価がどうして違うのか？」
への関心が高まります。
もちろん、【法人客満足度調査】では、優劣を判別するだけでなく、「営業支援のための今後の処方箋」として、その評価を分けた分岐点や、次のアクションプランの指針を分析手法を活用して明らかにしていきます。
＊KFSの営業支援プログラム Action 3）.「次の行動の“処方箋”を探る」について、戻る場合はこちら
しかしながら、「報告書」だけでなく、勉強会、情報交流会を通じて、実際に評価の高かった人＝「カリスマ営業マン」から、数値だけでは解き明かせない営業の奥義を、「生の声」で語ってもらうことは非常に意義深く、組織のモチベーションアップに対しての大きな刺激となるのです。
それは、数字や提言といった「レポート＝骨」に血・肉がつき、「日々の営業活動を実践する人間像」として形を持つようになっていくからと言えるでしょう。
だからこそ、KFSでは、
顧客からの評価が高かった人を、表彰・報奨することで終わりにするのではなく、
- 顧客からの評価が高い人と具体的に特定できる【法人客満足度調査】の個人別分析結果をもとに、「カリスマ営業マン」を特定し、
- その方に、「営業活動の成功秘話」を語ってもらう機会を作る （勉強会、情報交換会等）
ことをお奨めしています。
実際に、評価を上げている人の肉声だからこそ、
その言葉に重みがある。だから、組織が触発される。
顧客からの評価上位者の言葉は、それが肉声だからこそ、説得力に溢れ、他の営業マンの刺激になっていきます。
教育・研修担当として、「社員を退屈させないカリキュラム作り」で悩むよりも、自社の中に眠っているノウハウを顕在化させ、それを明文化し、”活きた教材”として活用していくことの方が重要なのではないでしょうか？
同じ職場内のメンバー同士で、成績上位者として「話をする人」と、「話を聞く人」に別れるからこそ、お互いを触発する効果があるのです。
- 「売りにはいかない。 話を聞きに行く。」一日の訪問数は、人よりも少ない。
1件あたりの訪問時間が長いし、訪問前の準備と、訪問後のフォローが大切だから・・・。
- 確かに当社の商品力は、競合Aに劣る。だけど、それは、考えない。だって、自分で商品を作れないから。
「この商品を良いといってくれるお客様はどんなお客だろう？」「どこをアピールすれば関心を持ってもらえるのか？」自分自身で変えられないことを理由にするよりも、「自分身で変えられること・できること」に頭を使うほうが、精神衛生上、良い。
具体的に、私が、この当社の製品ABCについて、商談をする際のアピール方法として、まず最初に取り組んだことは・・・・
顧客からの評価が高い「カリスマ営業マン」の顧客に対する考え方や、仕事の進め方までが、共有されることで、「聞く立場」にたった他の営業マンは、
- 自分の場合はどうだろう？
- 自分の仕事の進め方と何が違うのだろう？
- こうすればよかったのか---・
と考えるようになり、自分の仕事の進め方を見直す契機が生まれます。
そして、聞いた内容を自身の仕事に反映させたり、自分なりのやり方を工夫しだす、といった効果がでてくるようになり、組織全体の販売技術のレベルアップに繋がっていくのです。
このような、顧客からの評価が高い成績上位者に、成功事例を語ってもらうことは、【法人客満足度調査】の報告会や、【法人客満足度調査】の結果を受けて行う表彰式を実施する際などに行うことが、「鉄は熱いうちに打て」につながり、営業支援という意味で非常に効果的となります。
＊法人客満足度調査を受けての報告会について、詳しくはこちら
→2-営業強化を支援する：Action4）.診断結果と”処方箋”の発表・共有
＊「表彰・報奨」について、詳しくはこちら
→3-1）.「法人客満足度調査」活用例 表彰・報奨
また、KFSでは、これらの組織内に埋もれる営業ノウハウを顕在化し、研修ツールとして体系化＆可視化していくサービスもオプションサービスとして行っております。
→TOP営業マンに学ぶセールス研修ツール開発（コンテンツ化）について詳しくはこちら
皆の前で話すこと＝自身の活動を振り返る機会。
だからこそ、話す立場の人間も、また一歩成長する。
話す立場にたった営業マン（＝成績上位者）に、スポットライトを当てるのは、会社としても繋ぎとめておきたい営業マン（＝顧客評価上位者）のモチベーションを高めることに繋がっていきます。
なぜなら、「会社の中で認められたい。存在感を示したい。」と思うのは基本心理であり、人は、自分が主人公になれる機会に喜びを感じるもの。そして、その「主人公になれる機会」が印象深いほど、気分も高揚してくるのです。
だから、表彰式では、名前を挙げるだけでなく、受賞者に自らの口で発表すること、結果だけでなく、顧客に対する基本的な取組み姿勢や仕事のやり方などを話させ、スポットライトをあてる時間を増やしていくことも、モチベーションアップのためのテクニックの一つです。
加えて、「皆の前で自分の仕事のやり方について話す」ということは、顧客からの評価が高い「カリスマ営業マン」自身も、自分の仕事のやり方を見つめなおすことに繋がっていきます。
自分自身で、
- 顧客からの評価が高かった理由は、具体的に何か？
- 自分は、顧客からの評価を上げるために、どのような行動を心がけたのか？
- 顧客からの評価を上げるために自身の壁になったことは何か、また、自分はそれをどうやって乗り越えたのか？
- 他の人と、自分の営業活動において、何が違うのか？など、
普段は、自分自身ではあまり気にかけることもない、自分の営業活動の中身をを振り返ることで、
- 「次もこうすれば成果が上がる」という、自身の中での成功体験の体系化と蓄積
- 「あの時、こうすればもっとスムーズに進んだかもしれない」
-さらに上をいくためのポイントの明確化
ができ、新たな気持ちをもって、次の営業活動に取り組むことができるからです。
2）. 個々の特性に応じた教育の投入による教育投入効果向上
自身の課題を認識した上での研修だからこそ、
教育効果が向上する。
【法人客満足度調査】は、顧客からの評価結果を、本部、部、課、チーム、個人単位にまでブレイクダウンしていき、その結果を全員にフィードバックしていきます。
だから、営業マン一人一人が、自分に何が必要なのか、自身の課題を自覚化していくことが可能。
そして、教育効果は、課題を自覚しているか、していないかによって、大きく異なるのは言うまでもありません。
また、管理職の立場の人間は、部下のそれぞれの法人客満足度調査の結果に合わせて、参加すべき研修プログラムの指導（カリキュラムごとの研修参加者の選定）をするという点でも、診断結果を利用しいくことができます。営業成績が優秀なスタッフであったとしても、顧客視点から個別に見れば課題があることも多いのです。
営業活動強化のための全体の底上げが目標ですから、顧客評価の低かった2割の人に対してモチベーションを下げさせない努力が必要です。
例えば、上位2割のカリスマ営業マンを、直接、OJTの講師として一緒に同行訪問させ、その営業活動の中身を見せたり、顧客からの評価上位者との情報交換会を設けて、オープン&リラックスできる場で、相談できたり、意見交換ができるような仕組みを作っていくことが求められます。
法人客満足度調査は、教育・研修というマネジメント課題においても、様々な点で利用できるということがおわかり頂けると思います。
|
|
KFSの法人客満足度調査
活用例3）.
部下の育成・指導
|
|
一人一人に、原因と対策を。
部下マネジメントの経験が少ないまま、
管理職になった社員も多い中、
部下の育成・指導のための補助ツールとして
法人客満足度調査を役立てる。
今、営業組織で最も課題となっているのは、「強い中間管理職作り」ではないでしょうか？
1990年代に始まったリストラの嵐、成果主義の導入で中間管理職が「目の仇」にされた時代もありましたが、組織としての強さを発揮するためには、現場を引っ張る「中間管理職のパワーアップ」が欠かせません。
しかしながら、現在の「中間管理職」の多くは、不景気の最中に入社し、プレイングマネージャーを是とする環境下で、部下マネジメントの経験が少ないままに、管理職となった人が中心を占めている傾向にあると言えるでしょう。
そして、これらの「管理職」は、部下をマネジメントをするノウハウも少ないままに、いきなり部下を抱え込み、一人一人にきめ細かい指導が出来ず、全体の士気を下げてしまう場合もあるのです。
特に、部下マネジメント経験が少ないままに管理職となった場合、部下の能力評価・人事評価など、部下としてみれば非常に重要な問題において、経験不足が如実に表れてしまいます。
例えば、単に「良い」「悪い」という評価結果だけを伝えるにとどまったり、評価の客観性に欠けたり、部下の育成・指導についてのアドバイスがきちんとできないなど・・・。
まず第一に、部下一人一人の営業活動の中身を知るだけでも、至難の業ということも、忘れてはなりません。
「私情を挟まず、公平に、部下一人一人の良い点・悪い点を評価し、部下の能を伸ばす補助を行い、チーム全体の役割を果たす」
といった、 管理職としての役割をまっとうすることの難しさです。
この問題を解決していくためには、管理職としての個々の能力強化を図ってもらうことはもちろん、人事・総務部門などを通じての、会社全体のバックアップが必要です。
そして、まさに営業マン個人単位にまでブレイクダウンされ、問題解決のための処方箋までを示す、【法人客満足度調査】は、管理職にとって、部下のマネジメントを行う上での「補助ツール」として活用することが可能なのです。
法人客満足度調査は、部、課、個人別など営業活動単位にまでブレイクダウンし、それぞれの強み・弱みを明確化します。だからこそ、部下一人一人の”営業活動の中身”を顧客視点から把握することが可能となります。詳しくは、こちら→
法人客満足度調査は、単に「CSランキング」など、顧客から見た評価の優劣だけをつけるのではなく、「次に何をすべきか？」「どうすれば良いのか？」の”解”を統計手法を使って探っていきます。だからこそ、部下の「育成・補助」という際に、アドバイスツールとしての”よりどころ”として活用することが可能となるのです。 詳しくは、こちら→
| |
部下が管理職に求めるポイントと【法人客満足度調査】の関係 |
-部下の期待に応えられる「管理職」になるための、補助ツールとしての活用-
| 部下のニーズ |
|
法人客満足度調査によるソリューション |
| |
|
|
- 評価に好き・嫌いなどの私情を挟まないで欲しい。
- 評価基準は、客観的、公正なものでなければ納得できない。
|
→ |
- 評価をするのは、上司ではなく、「自分の顧客」。
- 法人客満足度調査は、顧客満足度調査などと同様に、顧客ニーズの充足度を数値として示す定量調査である。
そのため、管理職の“私情”が入りこむ余地もない。
|
| |
法人客満足度調査での評価をする”人”は、上司ではなく、「自分の顧客」です。詳しくは→
|
| |
|
|
- 部下を「十把一絡げ」に扱うのではなく、一人一人に目をけて欲しい。
- 自分の良い所＆悪い所、それぞれを理解し、その上で自身のスキルアップに繋がるための指導をして欲しい。
|
→ |
- 部下一人一人の営業活動内容を把握することは、管理職にとって至難の業。
同行訪問などを重ねてみても、それが部下が常日頃行っている「営業活動」とは限らない。
その点で、法人客満足度調査は、顧客から見た評価を、チームや、営業マン一人一人についてまでブレイクダウンして分析を行うことが可能である。
- だからこそ、部下一人一人の「営業成績だけでは伺いしれない顧客から見た強み・弱み」を把握することが可能となる。
|
| |
法人客満足度調査は、部、課、チーム、営業マン個人別など、貴社の営業活動単位で分析することが特徴です。詳しくは→ |
| |
|
|
- 単に自分の「悪い所」を指摘するだけでなく、問題の「原因」と「対策」をアドバイスして欲しい。
- 「悪い」と指摘されるだけでは、気持ちが落ち込む。
|
→ |
- 法人客満足度調査は、「良い」「悪い」という結果を示すだけでなく、どうすれば良い結果が得られるのかといった、「処方箋」についても、貴社全体の取組み方針を踏まえながら、分析・提示を行っていく。
- だからこそ、部下に対して、「次に何をすべきか」、成功や改善への道筋を示すことが可能となり、部下の能力育成目標の設定や、モチベーションを高めるツールとして活用することができる。
|
| |
法人客満足度調査は、「処方箋」と呼ぶ、「次に何をすべきか？」といった”解”を統計手法を用いて導きだすことが特徴です。詳しくは→ |
|
KFSの法人客満足度調査
活用例2）.
能力評価・人事評価
|
|
売上・利益だけの評価制度では、営業マンを萎縮させる。
本当に顧客に顔を向けた経営を行いたいのなら、
顧客自身が営業活動の評価を行う【法人客満足度調査】の結果を、
人事評価とリンクさせることが重要。
貴社の評価システムは、顧客の声を反映させていますか？
ＫＦＳの営業支援ツール【法人客満足度調査】は、「貴社の顧客自身が、貴社の営業活動を評価する」ということを基本としています。
つまり、評価をする人＝貴社の顧客です。
だからこそ、法人客満足度調査の結果を人事評価・能力評価の1つに取り入れていくことは、会社として、
「顧客ニーズを知り、顧客ニーズの充足を最大の営業目標とする」というモノサシ（判断軸）
を明確化し、社内外にメッセージするということに繋がっていくのです。
売上や収益だけでなく、顧客からの評価が、自身の人事考課に影響を与え、顧客のための努力が、自身にも報われるとわかれば、組織全体が顧客に照準を合わせた行動を取るようになっていくのです。
つまり、営業活動はよりきめ細かくなり、顧客の要望に沿った施策を提案するようになっていくことが見込まれます。
そしてそれは、貴社の営業の質そのものがアップし、売上至上主義とは違う、会社としてのモラルアップを導くものです。
「360度評価」では、直属の上司だけではなく、同僚や部下、他部門の関係者、顧客評価なども含めて多面的に評価を行うことを差しますが、
貴社では、実際に、どこまで社外の存在である自社顧客の評価情報を入手する仕組みが確立されていますか？
それは、客観的な情報ですか？ 信頼性の高い、情報ですか？
評価される立場の社員から、納得されていますか？
＝顧客からの評価（法人客満足度調査結果）をも組み込んだ、新しい人事評価・能力評価のあり方
を確立する上でも、【法人客満足度調査】の果たす役割は大きいのです。
売上至上主義・収益偏重の弊害
営業部門の評価制度の主体は、売上・利益といった指標であり、会社というのが、営利追求団体である以上、それは、否定すべきことではありません。
ただし、問題は、売上志向・収益偏重の人事評価が行き過ぎてしまうことです。
売上志向・収益偏重の人事評価が行過ぎてしまった場合、月次、四半期などの短期的な業績が重視されるようになり、その結果、
- 取引拡大余地は高くとも、すぐには成果が見込めない仕事を敬遠
～新規顧客開拓、新規市場開拓、新商品＆新サービス開発 など
- 顧客が求めているにもかかわらず、”手間のかかる”サービスを敬遠
- 実績重視の昇進がもたらした管理職の部下のマネジメントスキル不足
部下に対して、数字の結果で尻を叩くことはできても、何をすべきかの指導ができない。
- 営業活動の最前線に立つ営業マンを背後からバックアップ・支援する立場にある間接部門の社員は、顧客の顔を忘れ、自部門の「効率化」「管理しやすさ」を振りかざし、かえって余計な業務を作り出す
etc.
などの問題が生じてくるのです。
顧客のために努力をする営業マン、高い目標意欲のもとに新規事業や新規顧客開拓に挑戦を重ねる人ほど、「結果がでていない」ということで、低い評価を受けることにもなりかねません。
それにより、職場の雰囲気は沈滞しはじめ、そんな職場環境に嫌気のさした社員の離職率の上昇、結果として、会社の成長鈍化をまねくことも起こるのです。
そんな中で、「顧客重視」「顧客満足経営」とお題目を唱えても、組織として顧客に眼を向けた活動ができるはずもありません。
KFSが法人客満足度調査の結果を、人事評価・能力評価に活用をお奨めする背景は、この「売上至上主義・収益偏重の弊害」を取り除いてもらいたいからに他ありません。
あなたの会社にも当てはまる？売上至上主義・収益偏重の罠
KFSの法人客満足度調査
活用例1）.
表彰･報奨
|
|
【法人客満足度調査なら、
個人、グループ、課、部などが特定できる】
組織内で主人公になれる機会の提供。
名前を出されて、褒められることは誰にとっても気分の良いこと。
【法人客満足度調査】の活用について、第1に取り上げたいのが、モチベーションという視点での「表彰・報奨制度」への活用です。
前述の通り、やる気は、「目標の魅力」×「達成の可能性」の掛け算で示されます。
この「目標の魅力」は、個人によって、「お金」であったり、「地位（ポスト）」であったり、様々です。
しかしながら、企業を取り巻く環境の現実は、逆風下の経済環境、非正規社員の割合が全労働者人口の3割を占めているという状況。従来の手法は通じません。
そんな中で、何をもって、「目標としての魅力」を高めていくのでしょうか？ 現実的な答えが求められています。
KFSの営業支援ツール「法人客満足度調査」は、顧客からの評価を元にするものであり、その結果は、
「自分の仕事は、お客様から喜ばれている／自分の仕事が認められている証」です。
それは、欲求5段階説にもある「自己実現欲求」が充足されることにつながります。
法人客満足度調査の結果をもとに、「カリスマ営業マン＝顧客から支持されるNo.1営業マン」として、経営層を含む上司や同僚の前で名前を挙げて評価されたり、褒め称えられることによる気持ちの高揚感を認識していくことは、モチベーションという視点からも、今後ますます重要になっていくと思われます。
もちろん、顧客からの評価を基にした営業支援ツール【法人客満足度調査】の結果は、営業マン一人一人の能力評価や、人事評価に直結して活用できるにこしたことはありません。
実際に、2008年の6月には、資生堂が営業部員から売上ノルマを撤廃し、顧客の再来店率や顧客満足度で評価する仕組みに変えるというニュースがありました。 今後ますます先進企業では、評価の軸足を内向きから外向き（顧客）にシフトし、顧客視点にたった営業強化を図っていくことが進んでいくと思われます。
法人客満足度調査の結果の能力評価・人事評価への活用について、詳しくはこちら→
法人客満足度調査を、表彰・報奨制度に利用する場合は、
「表彰・報奨する種目の多様化を図ること」がポイントとなります。
確かに顧客からの評価を基準とした場合、総合評価の高い営業マンは、その他の項目（商品知識や、マナー、提案力など、）においても、おしなべて評価が高いという傾向にあります。
しかしながら、表彰・報奨の場が、1人の社員だけに注目を集めるだけの場となってしまっては、本来の目的である、組織全体のモチベーションアップ・営業強化支援には繋がりません。
学校と同じで、「学校の成績では1番を取れなくとも、運動会で1番になれる」
など、「この項目だけでは、1番を取りたい」という意識を持たせることが全員のモチベーションアップを図る上で重要なのです。
法人客満足度調査は、個々の項目において、個人や、グループ、部門など、貴社の営業活動単位を特定できるという点が特徴です。
だからこそ、例えば、営業マンを対象とした場合、総合評価を対象に「カリスマ営業マン賞」を設けるだけでなく、「商品知識No.1賞」や、「提案力No.1賞」などを設け、営業部門全体のモチベーションアップを図ることが重要になってきます。
「顧客に支持される理想の営業マン像」を描き、その「理想の営業マン像」に必要なスキルをブレイクダウンすることで、「○○賞」を設け、表彰対象とすること、
それが、会社として「なってもらいたい営業マン像」に皆の関心を集めることに繋がってゆくのです。
また、表彰・報奨の場では、参加している人たちの多くは、
「私とあの人では、同じ製品＆サービスを売っているのに、顧客から見た評価がどうして違うのか？」
という点について、関心が非常に高くなっています。ですので、表彰・報奨の際には、勉強会の時間も兼ねて、表彰・報奨対象者に、「自身の成功秘話を語ってもらう」ということも非常に重要なこととなります。
＊【法人客満足度調査】の活用例：教育・研修
-カリスマ営業マンに成功秘話を語ってもらう-についてさらに詳しくはこちら→
部、課、個人別、etc.
個々の営業活動単位まで、
落とし込むからこそ、マネジメントに活かせる！
KFSの営業支援プログラムのベースとなる、【法人客満足度調査】は、その分にあたって、営業部別、課別、個人別など、貴社の実態に合わせて個々の営業活動単位にまで落とし込みます。
それぞれの課題を的確に把握することができるからこそ、法人客満足度調査は、
- 表彰・報奨
- 能力評価・人事評価
- 部下の育成指導 （管理職のためのマネジメント補助ツールとして）
- 教育・研修
といった、マネジメント課題に対しても、活かせることができるのです。
| |
KFSの法人客満足度調査の活用例-マネジメント課題の解決を支援する-
|
法人客満足度調査は、定期的に実施し、
営業強化のために投入した施策の中で、
何が効き、何が効かなかったかを検証。
施策内容をふるいにかけて、「効果のあったもの」を抽出。
ノウハウとして蓄積していくことで
営業強化の仕組みを確立してゆく。
営業強化のために取り組んできた内容の成果が計測されない、結果として評価にも結びつかないとなれば、社員一人一人にそのモチベーションを維持していくように求めていくのは難しいこと。
成果検証をしないということは、結局、組織全体に対して、
「顧客重視、顧客志向と言っても、結局、今回も営業企画本部の気まぐれ。たまたま、今回、やっただけ。」
や、
「営業強化のための活動といっても、やっても、やらなくても誰からも気づかれない。」
「またいつもの掛け声だけで、結局終わった。」
など、悪い意味での暗黙のメッセージを投げかけていることにも繋がりかねません。
本気で、営業強化に取り組むというならば、
営業マン個人単位、チーム単位、部門単位 etc. それぞれが、営業強化のための“処方箋”に基づき行った活動の成果を、再び、顧客視点から検証して、成果があったのか、無かったのか、改善成果を明らかにしていくこと
が重要です。
そして、実践～検証というPLAN-DO-SEE・CHECKサイクルを回していくことで、ふるいをかけた上での「成果の上がる営業活動の中身」を蓄積していくことが営業強化の仕組み作りに繋がっていくと思っています。
ですので、KFSの営業支援プログラムの最初のアクションである「法人客満足度調査」は、企業全体の「営業活動の健康状態を示す定期診断」として位置づけていただきたいのです。
定期的に行うことで、営業活動強化に向けた、改善成果の進捗状況を調べることはもちろん、新たな疾患にかかっていないかが明らかになります。
この組織の健康診断＝【法人客満足度調査】を定期的に行っていただくことが、営業強化を支援していく上でのK.F.S.(Key Factor for Sucesss-成功の鍵）だと考えています。
＜PLAN-DO-SEE.CHECKサイクルに基づく営業支援プログラム＞
顧客から見た営業活動の「良い＆悪い」が、
皆の前で明らかになるからこそ、意識が変わる。
組織への刺激材料となる。
KFSの営業支援プログラム「アクション.4」は、「法人客満足度調査の結果と処方箋の発表・共有」をテーマとしており、大きく、以下の2つのパートに分かれた【報告会の開催】をさします。
PART1.法人客満足度調査の【結果報告】
PART2.次に向けた活動の【処方箋】の明示
法人客満足度調査の結果は、法人客満足度調査を実施した部門や一部の経営上層部が、その情報を独占するのではなく、「報告会」を通じて、社内全体にオープンにしていくことがポイントです。
そして、法人客満足度調査の【結果報告（PART1）】においては、会社全体の営業課題についてはもちろんですが、
営業本部、部、課、個人といった、それぞれの営業活動単位において、
「良い＆悪い」といった結果も情報公開していくこと【お客様から見た評価ランキング、等】が、重要なポイントです。
そうすれば、 全社の課題＝自分の所属する組織の課題として捉えることができますし、法人客満足度調査で上位になった人や部門は、それが一層の励みになります。顧客からの評価が悪かった人や部門は、心理的なプレッシャーを感じ、「次回こそは！」と奮起することが期待できるからです。
また、KFSでは、社内の表彰・報奨制度は、受賞できるチャンスが多くある方が良いと考えており、本結果も、「表彰・報奨制度」の1つに組み入れることを推奨しています。
社内の表彰・報奨精度と組み合わせ、法人客満足度調査を、「主人公になれる機会の創出」として活用していくことが一層の組織のモチベーションアップにつながり、営業支援を図る上でのエンジンになっていくでしょう。
＊「法人客満足度調査」の「表彰・報奨」への活用について、さらに詳しくはこちら→
＜法人客満足度調査の結果を報告することについての期待効果＞
- 法人客満足度調査の結果は、報告会を開き、皆の前で情報をオープンにしていく。
- 皆の前で結果を明らかにしていくからこそ、組織の刺激に繋がっていき、モチベーションアップを期待できる。
-
-皆の前で、法人客満足度調査の結果報告を行う意義-
情報をオープンにすることは、個々の競争意識を刺激する。
サラリーマンなら、顧客からの評価も気になるが、
社内からの評価も、もちろん気になる。
集団の中で、その一員として働く以上、上司や同僚からの、自分の仕事や自分が所属する組織についての評価や感想をまったく気にかけていないサラリーマンなど、実際にはいないのではないでしょうか？
報告会で、皆の前で結果を明らかにされること、それは、結果がよければ、自分や自分の所属する組織が“主人公”になれる格好の機会です。
人は誰でも褒められたい、脚光を浴びたいというのが基本心理です。
皆の前で、名前を取り上げられて、嬉しくない人はいないでしょう。
直属の上司はもちろん、職場の同僚同士の間でも、“認められたい”という意識はあることこそが普通です。
また、結果が皆の前でオープンにされなかった場合のことも考えてみてください。
もし、皆の前で法人客満足度調査の結果が公開されなければ、たとえ、結果が悪かった場合でも、顧客からの評価が低いことに対する心理的ペナルティは、公表される場合と比べて、少なくなってしまいます。
周囲と比較して、「良い＆悪い」を感じ、評価が低い場合は、「恥ずかしい」「情けない」といった気持ちを一人一人が持つことによって、「次はがんばろう」と、次の機会に向けて奮起してもらうことが大切です。
＜組織で働く一員としての基本心理＞
だからこそ、「鉄は熱いうちに打て」。
報告会での【営業支援のための処方箋】の明示。
報告会のうち、PART1.法人客満足度調査の【結果報告】が、組織に刺激を与えるための材料であるとしたら、報告会のPART2の内容は、アクション3で検討した、【処方箋-営業支援のために次にすべき行動】を皆の前で明らかにしていくことです。
報告会を受けて、
評価が高かった人の「もっと頑張ろう！」という気持ち、
評価が低かった人の「なぜ低かったんだろう？ どうすれば、よくなるのだろう？」
という気持ちを、放ったままにしないことが重要なのです。
「では次に何をすれば良いのか？具体的に知りたい」というそれぞれの気持ちが盛り上がっている時にこそ、
「鉄は熱いうちに打て」 で、
会社として考える営業強化に向けた近道-【処方箋】を明示していくことこそが、具体的な営業支援のポイントです。
法人客満足度調査の「良い＆悪い」といった結果を伝えるだけでは、「後は自分で考えろ！」というのと同じ。皆も途方にくれてしまいます。
そうではなく、会社として具体的な営業強化のための道筋（方法論・行動論）を示していくことこそが、営業支援を図る上でのポイントなのです
。
くれぐれも、「法人客満足度調査」の誤用にはご注意ください。
「法人客満足度調査」は、
貴社の営業活動における問題点を発見し、次のアクションを導きだす営業支援ツールです。
だからこそ、「法人客満足度調査」を、顧客からの評価が低い営業マンや組織の責任者を「切るためのツール」として利用して欲しくありません。
「評価が低い」には理由があり、その理由を見極め、解決していくことが真のマネジメントではないでしょうか？
「切る論理」ばかりが優先されれば、組織としてのパワーが弱まり、結局は、業績にも負の影響をもたらす場合もあるのです。
だからこそ、顧客から評価される理由＆評価されない理由を明らかにし、次の営業活動強化に繋げる、【処方箋】を探っていくことに重きを置いて欲しいのです。
→「アクション3.次の行動の処方箋を探る」に戻る場合はこちら。
経営上層部の方が関心を示すほど、
一般社員も関心を示す。
法人客満足度調査の報告会には、できるだけ、経営上層部の方の参加が望ましいです。
なぜなら、経営上層部の方が法人客満足度調査の結果報告会に参加することで、
会社としての「顧客に対する関心の高さ」を示すとともに、
「顧客からの評価を得ること」が自身の評価に直結するということ、
が全社の共通認識として形成されるからです。
経営層が無関心な内容を、一般社員に求めることは出来ません。
次の営業強化のためのアクションプランとして、皆の前で示される【処方箋】についても、
「組織として取り組むべきこと」として、全社的なオーソライズをされた内容（約束事項）
として社員が捉えることが可能となります。
また、組織のモチベーション強化という観点から言えば、経営層の前で「顧客からの支持が高かった人」「頑張った人」について、名前を挙げて評価をしてもらったり、褒め称えられることは、組織内の”やる気”を大きく左右することなのです。
結局、営業強化への取組みというのは、一部の社員だけでできることではなく、全社を挙げて行う必要があるということは、言うまでもないことでしょう。
法人客満足度調査の結果を提示だけして、
「後は自分で考えよ！」はマネジメントの放棄と同じ。
KFSでは、分析手法を駆使して次の処方箋を探っていく。
「営業支援のためのプログラム：アクション1」で行われる【法人客満足度調査】とは、単に営業活動の診断を行い、組織内の「良い」「悪い」といった優劣をつけるためだけのものではありません。
ましてや、顧客からの評価が低い組織の責任者を、「切るためのツール」ではありません。
KFSの営業支援プログラムを投入する上で、
最も避けたいのが、【法人客満足度調査】の「良い」＆「悪い」の成績表だけを皆につきつけて、その後の対策【次のアクションのための処方箋】を示さないこと。
成績の優劣だけを判し、その結果を報告するだけでは、
「後は自分でやれ！」「自分で考えよ!」と言っているのと同じ。
マネジメントを放棄していると捉えられても仕方ありません。
KFSの営業支援プログラムの中で最も重要なパートを占めるのは、
「法人客満足度調査」で良いと評価された理由、悪いと評価された理由それぞれを明らかにして、
個々の症状にあわせて【処方箋】を提案する
–つまり、
- 「次に何をすべきか」
- 「日々の営業活動でやるべきことは？」
といった、具体的なアクションプラン”を導き出すこと
です。
顧客からの評価を得る上で、最前線の営業マンだけでできることには限界があります。
だからこそ、
- 営業マン個人でできること
- 組織として取り組むべきこと
- マネジメントサイドでの決断を必要とした上でできること（投資が必要なこと、etc.）
など、全社として、各部門として、それぞれがやるべきことと、その役割分担を図ることで、「単なる理想論ではなく、地に足のついた実行論」を探っていくことこそが、営業強化を図る上での早道なのです。
そして、その【営業強化のための処方箋】に、きまった解も、取り組む上での優先順位の一般回答はありません。
なぜなら、個々の会社に、業種特性、業界特性、営業環境、会社としての歴史、組織風土といった違いがある以上、それぞれの会社にあった、【個別の処方箋】-何を解決しなければならないかといった策-も異なり、解決しなければならない優先順位も異なるからです。
そして、その個別の問題解決策を、【法人客満足度調査】から論理的に導き出すことこそが、マーケティングリサーチの専門会社であるKFSが最も得意とする分野です。
| |
顧客視点から次にやるべき行動の【処方箋】を探る
-営業強化のための【処方箋】の抽出・分析例-
|
顧客から見た評価の優劣 ＝日々の営業活動の積み重ね。
KFSでは、法人客満足度調査をもとに、単に“良い”“悪い”を明確化するだけでなく、 日々の営業活動の中で、
“次ぎにどうしたら良いのか”
“何をすれば顧客からの評価が上がるのか？”
を、マーケティングリサーチの専門会社として培った分析手法を駆使して導きだし、貴社の営業活動を支援していくことが特徴です。
◇営業強化のための【次にすべきこと（処箋）】を、分析手法を駆使して抽出
顧客視点から見た【営業マンの行動モデル】の抽出例
|
できる営業マンと、
できない営業マンの分岐点とは？
1.行動モデルを探る。
- 何が良いから顧客に評価されるのか、何が悪いから、顧客に評価されないのか？
- 営業マンの活動内容を、顧客の視点から分析。
顧客からの支持を分ける「分岐点」を営業マンの行動内容から探る。
|
法人客満足度調査の結果をもとに分析手法を駆使
顧客から、【評価される営業マン】と【評価されない営業マン】の行動の違いを分析
|
|
できる営業マンと、
そうでない営業マンの分岐点とは？
2.行動モデルが異なる要因を探る。
-
- 顧客から支持される営業マンとされない営業マンで、行動内容に違いが生じている場合、その要因を探る。
- 営業マン自身の経験不足が問題なのか？
担当するクライアントの特性の違いが影響しているだけなのか？
- etc.
|
行動内容に違いが生じる要因を分析
|
顧客視点から見た【営業活動の課題・全体像】の抽出
会社全体の営業課題を探り、
優先順位を判断する。
- 営業活動における課題を、営業部門だけの問題として捉えるのではなく、他の業務部門も含めた全体の視点から、課題と、解決すべき優先プライオリティを抽出。
- 重要度×満足度MAP
- 営業強化を図る上で、会社全体として取り組むべき課題の明確を図る。
- 全体俯瞰図をもとに、部門間の協力が必要な場合は協力体制を敷き、最前線で働く営業マンに対して、「会社として、顧客からの評価を得るために必要な武器とは何か？」を、客観的に判断、コンサルティング。
|
営業活動における課題の全体像を把握
|
-営業強化のための【処方箋】とモチベーションの関係-
やる気＝「A.目標の魅力」×「B.達成の可能性」
【処方箋】は「B.達成の可能性」を高めるためのもの。
「モチベーション」というジャンルに興味のある方なら、「期待理論-Expectancy Theory 」という言葉を耳にしたことがあると思います。
「期待理論」とは、簡単に言えば、「人はどんな時にやる気が出るのか？」を明らかにしていくもので、「期待理論」によれば、
やる気＝「A.目標の魅力」×「Ｂ.達成の可能性」
と示すことができます。
つまり、自分にとって、その目標が
A）.どれだけ個人的な報酬に繋がるか明確に分かり、その価値を認めていること
B）.かつその目標が、自分の努力でできる範囲内のことである
と認識できれば、人はやる気が沸く＝モチベーションが高まるということです。
両方が満たされないといけないので、次のような場合には、モチベーションが高まりません。
- ケース1）. 「A.目標の魅力」そのものが低い
- 「この仕事で頑張っても、自分にとってはメリットがない。」
- ケース2）. 「B.達成の可能性」が低い
- 「この仕事を成し遂げれば、大きなャンスが待っているが、今の自分の実力からはどうやっても無理。どうしたら良いかもわからない。」
- ケース3）. 「A.目標の魅力」、「B.達成の可能性」ともに低い
-
- 「この仕事を頑張ってもメリットは一切ないし、やりきるのも難しい。いやな仕事を押し付けられたな・・・」
KFSの営業支援プログラム内における「A.目標の魅力」を定義すると、まず第1に、「顧客から（社内からも）認められる」という点ですが、その他にも、貴社内で、【法人客満足度調査】の結果を、能力評価の一貫として活用することでの社内でのポスト、賞与・昇給ど様々なことで魅力をアップさせることが可能となります。
-
- また、法人客満足度調査を通じて、企画～実践～検証～実践のPLAN-DO-SEE・CHECK-ACTIONといったPDCAサイクルを繰り返すことで、自分の中での業務スペシャリストとしてのノウハウに磨きがかかり、それは、「どこに行っても通じるスキル（モバイルスキル）」として各個人のノウハウ資産となることも重要な魅力の一つと言えるでしょう。
KFSの営業支援プログラムの最初のActionとして行う【法人客満足度調査】の結果は、表彰・報奨制度や、能力評価・人事評価などの基本情報として活用していくことが可能です。法人客満足度調査の活用について、さらに詳しい内容はこちらから→ -
その一方で、前述した、
やる気、すなわち「A.目標の魅力」×「B.達成の可能性」
の理論の中で難しいのが、「B.達成の可能性」を上げる、という点です。
- いくら、努力すれば得られる結果が魅力的であったとしても、それが得られる可能性が少なければ、人のやる気は高まりません。
-
- 特に、「顧客からの評価を得る」ということは、解決策も様々あり、アプローチ方法も、人によっては、
-
- 「まずは訪問する
ことだ！」という人も入れば、
「携帯でも連絡が取れる時代。顔を見せるより、タイムリーな提案だ！」
など、それぞの意見が異なり、どれが正解かは、判断しかねる場合が多々あるのです。
-
- 管理者としての顧客理解力、業界知識に基づくマネジメントスキルや、コーチングスキルが最も必要な部分ですが、知識・経験の差によって、その能力は人によって大きく異なるといった点が頭の痛いところです。
-
ＫＦＳの営業支援プログラムでの【処方箋】とは、
「どのように努力すればよいのか、目標達成の道筋を示し、それぞれが目標を得るための可能性を高めるための手段を得る」
ことに貢献するためのものです。つまり、マーケティングリサーチ手法を駆使して、
定量的に顧客ニーズを体系化し、
顧客の評価を得るために重要なことに優先順位をつけ、
具体的にどうすれば、顧客からの評価が得られるのか？といった、近道を示すことができること
が大きな特徴です。-
- だからこそ、「B.目標達成の可能性を高める」という点で貢献することができるのです。
つまり、「処方箋-次にすべきことを具体的に示す」ということは、組織内のモチベーションアップという点でも、極めて重要な役割を示していると言えるでしょう。
＜営業強化のための【処方箋】とモチベーションの関係＞
KFSの営業支援プログラム
Action 2）.
営業活動単位への
診断結果の落としこみ。
顧客視点での優劣の明確化
|
|
営業部、課、個人別。
個々の営業単位にまで落とし込むからこそ、
それぞれの強み・弱みが見えてくる。
そして、個々の営業単位の中での優劣が明らかになれば、
顧客からの評価を巡る競争原理が生まれる。
結果、営業マンの眼が変わる。
営業支援プログラムの最初のアクションとして行われるのが【法人客満足度調査】。
次の段階（アクション2）では、調査結果の分析のフェーズに入ります。
この段階で特に重要なのは、
顧客からの評価といった営業活動の成果を、営業活動単位（部、課、チーム、営業個人別など）で数字として客観的に分析し、
◆どこの、誰が、“良い＆悪い”といったポジションの明確化
- 顧客からの評価ランキング、顧客満足度ランキング、など。
- 社内の他の部と比べると、競合他社と比べると、満足度の絶対値では、etc.
◆それぞれの営業活動単位ごとの「強み・弱み」を明確化
- 部、課、チーム、営業個人など、個々の営業活動単位の中で、顧客から何が評価され、どこに問題があるのか？
を図ることにあります。
結局、法人客満足度調査は、実際の組織単位としてまでブレイクダウンしていかなければ問題の所在がわからず、問題の所在がわからなければ、打つべき対策も、明確には見えてこないのです。
加えて、全社員を営業強化のための活動に巻き込んでいくためには、会社の課題を、自分たち自身の課題として認識できるレベルにまで落とし込んでいくことが重要です。
社内の中での顧客評価という視点でのポジションが、部署単位や個人別に明らかになれば、組織内において、【競争原理】が生まれてきます。
従来からの「売上・利益」といった点を競うのではなく、「顧客からの支持」「顧客満足」という健全な競争種目を全社共通で競うようになってくるのです。
評価の対象となるのは、営業部門だけでなく、普段、直接顧客とは接しない後方支援部門の活動も含みます。
企画部門、広告・宣伝部門、物流部門、サービス部門などの方も、営業部門の方と同じく、「顧客からの評価」という同じ土俵で、競うことになっていきます。
「競争原理」というと悪いイメージを持つ風潮もありますが、これは、
「みんな平等、みんな同じ」の思想のもと、
クラス全体の9割に通信簿で「5」をつけたり、
運動会の徒競走で全員が手をつないでゴールし、 「全員1番」をうたう学校のように違和感があるものです。
本来、競争機会そのものがあるということはモチベーションの視点から言えば悪いことではありません。
それは「自分が主人公になれる機会」を提供することにつながるからです。
「運動は苦手でも、勉強はクラスで1番」、
「成績が1番の石井君よりも、数学なら私が負けていない」、
「勉強はダメだけど、野球なら私が4番バッター」など、
それぞれ、自分が1番になれるチャンスがあるほど、各人のモチベーションは高まり、各人の個性や存在感が光るのです。
法人客満足度調査でも同じです。
売上・利益という視点だけでなく、「顧客からみた総合評価No.1」や、「商品知識No.1」「提案力No.1」など、貴社の業務特性に応じた、様々な競争種目を用意することが可能となり、そして、この競争種目を何に設定するか自体が、営業支援に向けて、組織全体のベクトルをあわせる上でのポイントとなっていきます。また、それぞれの競争種目があり、自分の組織がどれだけそこに近い位置にあるかがわかるからこそ、個人、組織の仕事に対するモチベーションアップに繋がっていくのです。
人は誰でも、「自分が脚光を浴びるチャンス」を待ちわびています。
組織内における競争種目は、多ければ多いほど、「自分が栄誉を勝ち取るチャンス」が増えることに繋がると考えてください。
そして、組織内で、「青木課長のチームは、商品知識では1番」「齊藤課長のチームは、接客マナーでは1番」と認め合うからこそ、それぞれの個性が尊重しあえる、強い組織が出来ていくのです。
| |
営業活動単位への診断結果の落としこみ・顧客視点での優劣の明確化
-営業支援のための【法人客満足度調査】主なアウトプットサンプル
|
- KFSの営業支援プログラムでは、「法人客満足度調査」の結果を、事業本部、部、課、営業マン個人など、貴社の組織形態や事業特性に応じて、個々の営業活動単位にまで落とし込んで、分析します。
- 顧客からの評価を巡る、社内でのポジションが明らかになるのはもちろん、個々の営業活動単位ごとの、「強み・弱み」を明確化。だからこそ、課題が見えくる、課題が見えるからこそ、次にすべきことも見えてくるのです。
|
| |
|
|
|
|
|
サンプル1.事業本部別
調査結果を事業本部別に分析。
事業責任者の【眼】が変わる！ |
|
サンプル2.営業部・課別
調査結果を部署別に分析。
営業部、課、etc.
営業責任者の【眼】が変わる！
|
- 自社の顧客から、「非常に良い」+「良い」と思れている比率、「悪い」と思われている比率などが一目瞭然。
- 組織の縦割り化が進み、比較するのが難しい事業本部間も、「顧客の支持をどれだけ得ているか？」という共通軸で比較が可能に。
|
|
- 調査結果は、各事業部単位、部単位、課単位など、貴社の営業組織単位に応じて最適な方法でブレイクダウンして見ていく。
- 営業部間、課間、など、各営業単位での比較はもちろん、従来、横断的に1つの機軸で評価することができなかった、間接部門においても、 「自社のお客様」という共通の視点からの比較が可能に。
|
|
|
|
|
|
|
サンプル3.営業マン個人別
診断結果は
営業マン個人別分析を行うケースも。
だからこそ
一人一人の営業マンの【眼】が変わる！
|
|
サンプル4.競合他社比較
同じ商品＆サービスを扱っていても、
競合他社と比べて優位な所、
劣位な所がある。
法人客満足度調査の結果で、
それが明確に！ |
- 部、課、単位はもちろん、法人客満足度調査の結果は営業マン個人別分析を行うケースも。
従来からの売上という数量データでなく、 「お客様を満足させいるか」という視点での 営業担当としての“質”の優劣が一目瞭然。
だからこそ、営業マンが本気になる!
|
|
- お客様の視点から、競合他社との比較を見ることも可能。
自社の中での“良い”“悪い”ではなく、他社との比較の中で、貴社のお客様内における評価はどうなっているのか？
- また、貴社内において、競合他社と比較して、弱い部署、弱いエリアなどの明確化が図れる。
|
顧客の視点から
営業活動強化のための突破口を探り、
組織のモチベーションアップを図る。
KFSの「営業支援プログラム」とは、
貴社の法人顧客の満足度の視点から
営業活動強化のための突破口を探っていく一連のBtoB型営業支援プログラムです。
ネットを通じての新たなライバルの出現、
業界の際、業態の際を超えて現れるライバル、etc.
コストダウン競争、売上志向だけでは、組織の疲弊、縮小均衡も免れません。
だからこそ、今、基本に立ち返り、自社の事業基盤である“お客様”に合わせて営業活動をチューンナップ。
お客様満足に焦点をあてた営業活動強化の道を探ることが求められているのではないでしょうか。 |  |
言葉だけの「顧客重視」「顧客満足経営」はもう止めよう。
＝高邁な理想と現実のギャップ＝
あなたの会社が、「顧客重視」になれないのは理由がある。
「顧客重視」「顧客満足経営」とお題目を唱えても
実際は顧客の声を聞いていない、
顧客のニーズを理解していない、
営業マンが「顧客重視の営業活動」を実践してもそれが評価に結びつかない・・・。
それでは、組織は動きません。
顧客視点から営業活動を診断する＝「顧客視点そのものを評価基準にする」ということ。
それは、会社として、
「顧客ニーズを知り、顧客ニーズの充足を最大の営業目標とする」というモノサシ（判断軸）
を明確化し、社内外にメッセージするということに繋がります。
そして人は評価基準を明確に示し、その努力が報われるとわかれば、それに照準を合わせた行動を取るようになっいきます。
つまり、「顧客が自身の営業活動を評価する」と知れば、営業活動はきめ細かくなり、顧客の要望に沿った施策を提案するようになっていくのです。
| |
KFSの法人客満足度調査を核とした「営業支援プログラム」の特徴 |
営業強化の早道は、
まず、営業活動を評価する「視点」を
変えていくことから始まる。
KFSの「営業支援プログラム」は、【法人客満足度調査】と呼ぶ、日々接する顧客が貴社の営業活動を顧客満足度の視点から評価＆診断 することから始まります。
貴社の営業活動を評価する人を、今までの「上司」から、「顧客」に軸足を変えることから、営業強化のための道を探っていくことこそが、スタート地点です。
そして、その診断～分析～報告というプロセスにおいて、個々の課題に目を向け、次にやるべき行動の【処方箋】を具体的に探ってゆく、そしてその情報を共有していき、PLAN→DO→SEE→CHECKサイクルをまわしていくことで、組織全体のモチベーションアップを図りながらも、営業活動の強化を支援していくことが特徴です。
KFSの法人客満足度調査を核とした営業支援プログラム概要（営業強化を支援する5つのアクションアイテム）について詳しくはこちら→
＜顧客満足度を軸に営業活動強化を図る-KFSの営業支援プログラム＞
さらに、KFSの営業支援プログラムの最初のアクションとなる「法人客満足度調査」は、その分析にあたって、
営業部別、課別、個人別など、貴社の実態に合わせて個々の営業拠点単位にまで落とし込みます。
それぞれの課題を的確に把握することができるからこそ、
- 表彰・報奨
- 能力評価・人事評価
- 部下の育成指導 （管理職のためのマネジメント補助ツールとして）
- 教育・研修
といった、マネジメント課題に対しても活かすことができ、営業部門のモチベーションアップはもちろん、貴社トータルでの営業活動強化を支援していくことが可能となるのです。
結果が表れてからでは遅い!
【法人客満足度調査】で顧客の潜在的な不満を事前に掴み、
対策を打ち出していくことで営業活動を強化していく。
当社の売上の20％を占め、優良顧客として、数年来のお付き合のあるA社様。
関係は良好だと考えていたが、今期の営業実績では、対前年比10％の落ち込み。
いつのまにか、競合他社が食い込んでおり、挽回しようとしても、クライアントの心は既に離れていた・・・。
「どうして気づかずに放っていたんだ！」
「今まで、何もきづかなかったのか？」
叱咤激励しても、時すでに遅し・・・。
もし 「小さな不満の芽」を事前にキャッチし、タイムリーに対策を打ち出していたのなら、結果が
出てから挽回策を繰り出すよりも、数分の1の労力ですんだのに・・・。
このようなことはどの企業にも起こることです。
なぜなら、販売実績（売上・利益）は、営業活動の成果を示すデータ。
販売実績だけを管理していても、「顧客企業のハート」は理解できないからです。
KFSのBtoB営業支援プログラムは、顧客が貴社の営業活動を評価する【法人客満足度調査】をもとに、営業力強化の道を探っていくものです。
ですから、上記のような、
はもちろん、
- これから関係強化を図っていきたい企業の、営業活動ニーズを探っていくことで、営業支援を図るための糸口を発見していく
ことを狙いとしています。
法人客満足度調査に基づく「営業支援プログラム」の狙い
| | |
- 営業組織内の”やる気”の刺激（モチベーションアップ）
- 優良顧客の囲い込み
- トラブルや顧客流出の未然防止
- 顧客との関係強化のための糸口の発見
| |
2008年07月にブログ「顧客満足度調査なら、KFS-成功の鍵。」に投稿されたすべてのエントリーです。過去のものから新しいものへ順番に並んでいます。
前のアーカイブは2008年06月です。
次のアーカイブは2008年08月です。
他にも多くのエントリーがあります。メインページやアーカイブページも見てください。
KFSの営業支援プログラム：「法人客満足度調査」オプションメニュー 3）.
5.さらに営業強化を図るために TOP
KFSの営業支援プログラム Action 4）
KFSの営業支援プログラム Action 3）.
